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Negociar bien es negocio, Asociacin Empresarial Cinco Villas
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25/08/2009
Negociar bien es negocio
Negociar siempre ha sido un arte y, tradicionalmente, determinados pases y culturas lo han dominado a la perfeccin. Sin embargo, hasta hace relativo poco tiempo, el inters y la preocupacin por este tema no traspasaba los umbrales de las universidades. Actualmente, el anlisis de las tcnicas de negociacin ya est incorporado en numerosas escuelas de negocios.

Para poseer habilidades negociadoras y tratar de mejorarlas, sobre todo en el ámbito internacional, resulta imprescindible conocer cómo negocian los directivos de otros países, qué tácticas utilizan, cómo argumentan o definen sus objetivos.

El ejecutivo internacional dedica cerca de un 50% de su tiempo a negociar. Pero, ¿qué es exactamente negociar? 

En realidad, negociar consiste en poner en práctica técnicas de persuasión, más que en utilizar el poder para obtener las mayores ventajas posibles de la otra parte.

Es indudable que se corre el peligro de generalizar cuando se atribuyen a todos los miembros de una nación unas pautas de comportamiento idénticas. De hecho, hay quien opina que, a la hora de negociar, los humanos hacen prácticamente lo mismo en todas partes, por lo que no parece que sea algo que dependa de las nacionalidades.

Sin embargo, sí se aprecian diferencias culturales entre naciones o áreas geográficas mundiales, aunque éstas tengan menos que ver con los aspectos centrales y sustantivos de la negociación que con el entorno o contexto de la misma.
Pues bien, desde el punto de vista del contexto en que se desarrollan las negociaciones cabe distinguir entre dos tipos de culturas:
1.       En las denominadas de bajo contexto, la comunicación entre sus miembros es clara y explícita. El significado se ajusta exactamente a lo que se dice, dejando escaso margen a la interpretación subjetiva.
2.       Por el contrario, en las culturas de alto contexto, la comunicación es más un arte, es ambigua, sutil e indirecta. Y la comunicación no verbal (ver glosario), así como las relaciones personales adquieren una gran relevancia.

Al tratar el tema del entorno cultural en la negociación internacional, diversos especialistas han identificado lo que denominan dimensiones o elementos culturales, con los que agrupan a los países por sus semejanzas culturales. Resultan interesantes y dignas de tener cuenta:
Distancia al poder: indica el grado en que los miembros de una sociedad aceptan el hecho de que haya otros miembros con más poder. En los países donde existe una gran distancia al poder, la estructura de las organizaciones es vertical, y dentro de ella los gerentes toman decisiones y los subordinados las ejecutan sin cuestionarlas.
En cambio, en los países cuya distancia al poder es moderada o baja, la sociedad tiene un mayor sentimiento de igualdad y los gerentes consultan con sus subordinados antes de tomar decisiones.
Relaciones profesionales y personales: en culturas como la europea o la norteamericana, las primeras priman sobre las segundas. No es así en otras culturas (América Latina, países árabes), en las que el establecimiento de relaciones personales es esencial para hacer negocios.
Valor del tiempo: el tiempo no tiene el mismo significado en todas partes. Para un anglosajón, los retrasos y las pérdidas de tiempo pueden ser percibidos como una falta de profesionalidad; en cambio, para las personas de cultura mediterránea, el trabajo en el que se planifican todos los detalles y con horarios rígidos puede provocar frustración y desmotivación.
Compromisos verbales y escritos: en ciertos países, el compromiso oral no se considera relevante, mientras que en otros es la base del acuerdo y constituye un compromiso personal. Japón se encuentra en este segundo caso, mientras que las culturas anglosajonas precisan de compromisos escritos.
CÓMO NEGOCIAN LOS ESPAÑOLES
Alejandro Molins, consultor especialista en mercados emergentes, opina: “Disponemos de buenos ejecutivos comerciales y, además,tenemos ciertas habilidades naturales como empatía, aproximación personal, socialización y capacidad de improvisación”. No obstante, nos falta adaptación, tanto de las propuestas como del estilo negociador a la cultura de la contraparte. “No se hace porque, en realidad, se desconoce la cultura de negociación de cada país.”
Para Olegario Llamazares, director de la consultora de negocios internacionales Global Marketing Strategies, nuestras mejores habilidades son la flexibilidad en cuanto a la adaptación a otros entornos y la intuición: el español sabe percibir bien los mensajes que le transmiten. Por el contrario, como principal defecto señala la escasa preparación de la negociación. “Vamos a ver qué nos cuentan o qué nos proponen y ya sabremos contestar.”
Defectos a corregir son también la falta de escucha activa, la ausencia de estrategia y nuestra prepotencia o sumisión según los mercados con los que se negocia.
Fuente: ICEX
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